优点：
既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：
各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通;
若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统
(2)事业部制
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
主要特点：1、成立专业化的生产经营管理部门
2、按照“集中政策，分散经营”的原则
3、各事业部均为利润中心，实行独立核算
4、按照职能制结构进行组织设计
(3)矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
优点：1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用;
2、具有较大的机动性;
3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
缺点：1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;
2、人员受双重领导，有时不易分清责任。
4.组织变革
(1)组织变革的原因
1.企业经营环境的变化
诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2.企业内部条件的变化
企业内部条件的变化主要包括：
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
3.企业本身成长的要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
(2)组织变革的方式
1.改良式的变革
这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
2.爆破式的变革
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
3.计划式的变革
这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。
(3)组织变革的阻力及其克服
常见的抵制现象有：
(1)生产量，销售量和经济效益持续下降。
(2)消极怠工、办事拖拉、等待
(3)离职人数增加
(4)发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多
(5)提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。
(1)做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
(2)让员工参与到组织变革的决策中去。
(3)大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
(4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
(5)在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
(6)采用“力场分析法“(卢因Lewin)，解决阻碍变革的主要因素。
(7)正确选择(减缓)变革速度。
(8)操纵与收买。